интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
18 .. 20
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 62.26
  • 72.80
спецпроект
Ставь смайл!

Инвестиции… в официантов

 

Текучка кадров в ресторанном бизнесе никого не удивляет. Официанты приходят на сезон, шеф-повар вдруг увольняется и запускает свой проект — в таких условиях трудно удерживать качество на уровне. Поговорили о работе с персоналом с Алексеем Буровым, сооснователем «Ресторанной группы Бурова и Коккова».

Текст: Анастасия Столбова

 

— Алексей, расскажите, как вы нанимаете персонал, на что обращаете внимание? Кому отдаете предпочтение?

— Наши критерии обусловлены тем, как мы видим нашу команду. Для нас это объединение единомышленников, где каждый занимается тем, что ему нравится, стремится узнавать новое и развиваться в этой теме, заряжая энтузиазмом коллектив и гостей. Нам важно, чтобы сотрудник не просто формально соответствовал каким-то требованиям, но и резонировал с командой на эмоциональном уровне. За годы работы сформировалось очень важное для нас правило: даже если человек подходит по всем критериям, но на уровне ощущений что-то не так — мы не приглашаем его на работу. Возможно, он способен хорошо справляться с основной частью задач, однако его присутствие внесет дисбаланс в команду. Именно такой подход помогает нам не превратиться в бюрократическую компанию, где сотрудники формально выполняют свои обязанности, но при этом нельзя назвать их работу хорошей. Плюс мы ценим тех людей, которых берем в команду. По факту находить замену людям, которые с тобой на одной волне, значительно дороже, чем платить им конкурентную зарплату. Мы регулярно мониторим рынок вакансий и могу сказать, что наши зарплаты примерно на 25-30% выше среднего.

 

 

— В ваших заведениях очень низкая текучка кадров, как вам удается мотивировать официантов, барменов и поваров надолго оставаться в вашей команде?

— Согласно нашей внутренней статистике, каждый официант работает у нас в среднем два года, а по истечении этого срока зачастую двигается дальше по карьерной лестнице. Сейчас три из пяти управляющих — наши бывшие официанты. Мы поощряем не только карьерный рост сотрудников, но и их личные проекты и увлечения. Например, шеф-бармен «Фарша и бочки» Юрий Мужичков снимает собственные влоги для Instagram заведения, где в каждом выпуске знакомит аудиторию с фактами о самых интересных напитках, в том числе о собственных настойках, которые доступны гостям. Это целиком его личная инициатива. Дочь шеф-повара другого нашего заведения «Форно Браво» — также регулярный герой страницы в соцсетях с собственной рубрикой «Варвара рекомендует». Подобные микропроекты формируют особое настроение внутри коллектива и соответствующее отношение к общему делу.

— Расскажите о системе обучения в компании. Как долго и как именно обучаются новички?

— Многие воспринимают позицию официанта как стартовую или промежуточ-ную на пути к «нормальной» профессии. У нас довольно высокие требования к тем, кто работает с клиентами, как с точки зрения сервиса, так и с точки зрения знания «продукта». К примеру, официант должен не просто знать меню, а быть готовым рассказать гостю о том, почему мы готовим это блюдо именно так, каково происхождение конкретного продукта и почему именно он оказался на тарелке. Кроме того, в каждом нашем заведении весьма разнообразное меню напитков, и тут мы тоже ждем от персонала глубокого понимания разновидностей вина или пива, их сочетаемости с определенными блюдами, культуры подачи. Конечно, обучение всем тонкостям занимает довольно длительное время. Например, требуется около четырех месяцев, прежде чем официант начинает полноценно принимать заказы у гостей. До этого он проходит активное обучение, в чем его сопровождают куратор и руководитель, но, что немаловажно, уже с самого начала работы у него есть достойный доход.

 

 

— Это правда, что обучение включает зарубежные стажировки?

— Да, мы действительно обучаем персонал за рубежом, причем как сотрудников линейного, так и среднего, и топового уровня. В основном это европейские направления — Голландия, Бельгия, Англия, Германия, Чехия, Франция, Италия, реже — США. Проходит в среднем полгода-год, прежде чем мы отправляем сотрудника в тот или иной регион, чтобы он узнал еще больше нюансов о продукте и качественном сервисе. До этого ему предлагается много возможностей обучения внутри заведений — это и винная школа, и мясной клуб, при этом нашу экспертизу мы транслируем скорее в форме интерактивных мероприятий, чем обязательных к посещению лекций.

— Как добиваетесь того, чтобы человек не уволился, просто так съездив за границу за ваш счет?

— Тут мы снова возвращаемся к тем нескольким пунктам, благодаря которым сотрудники надолго остаются с нами: это как достойное вознаграждение, так и особенная атмосфера в коллективе, отсутствие лишних людей. К слову, справиться с таким, казалось бы, простым параметром, как деньги, под силу далеко не каждому конкуренту: мало кто хочет сознательно отказываться от части прибыли. Так что если мы и расстаемся с сотрудниками, то скорее по другим причинам, а не из-за хантинга со стороны конкурентов.

 

 

— Почему вы вообще решили отправлять персонал на заграничные стажировки? У нас ведь это нетипично для заведений питания.

— Когда человек едет в Мюнхен или Йоркшир на пивоварню или ходит по ресторанам Лондона, он лучше, чем за 20 часов лекций понимает, о чем мы говорим. Сотрудник получает тот сервис, которого мы ждем в наших заведениях, и для него это становится даже своеобразным вызовом вроде «А почему я не могу делать так же?»

— Во сколько обходится один такой лояльный сотрудник? И на чем вы тогда экономите, если вкладываетесь в кадры?

— Мы, конечно, подсчитываем эти траты, и цифра получается довольно большая, при этом в нее мы даже не включаем, например, траты на питание сотрудников и развозку на такси после полуночи — это уже перешло в категорию базового пакета, а не дополнительных расходов. Хотя на рынке это все еще опциональная вещь. Суммарная стоимость необязательных трат, которые мы несем на каждого сотрудника, составляет около 25% дополнительно к его заработной плате. Нельзя сказать, что мы на чем-то экономим, просто как акционеры мы зарабатываем меньше, чем могли бы, и это осознанный выбор. Мы рассматриваем наши вложения как долгосрочную инвестицию, а не расходы, и считаем их оправданными.

 

 

— Бывают ли спорные или конфликтные ситуации с персоналом? От этого ведь никто не застрахован. Как их решаете?

— В компании мы стараемся руководствоваться принципом «презумпции доверия», то есть исходим из того, что если человек совершил ошибку, он сделал это не специально. Это сильно упрощает решение конфликтных моментов, и мы стараемся, чтобы в коллективе сотрудники смотрели на ошибки друг друга именно с этой позиции. Попробуйте так сделать и вы!

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

НЛО под названием Frisbеe

НЛО под названием Frisbеe

О том, как научить пироги летать.

16 июля 2018 0 23
20 лет спустя

20 лет спустя

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

16 июля 2018 0 29
И все довольны

И все довольны

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

15 июля 2018 0 33